lunes, 15 de enero de 2018

Psicología y Calidad (Parte II)

Continuando con la temática de una publicación anterior, analizaremos algunos aspectos que tienen que ver con el comportamiento humano, y cómo éstos pueden afectar a la gestión dentro de una organización, lo que (además) tiene impacto directo e indirecto sobre las partes interesadas.

En esta oportunidad, describiremos cuatro aspectos relacionados a cuestiones perceptivas, a impresiones subjetivas que llevan a tomar decisiones incorrectas o a interpretar de manera equivocada una realidad. En primer lugar, hablaremos de lo que se conoce como la percepción de la calidad. Luego veremos de qué se trata el efecto halo, que aparece en un sinnúmero de aplicaciones. A continuación, trataremos algunas características de la personalidad relacionadas a la percepción de cada individuo sobre su realidad, lo cual influye (por supuesto) en su comportamiento. Se lo conoce formalmente como locus de control. Por último, veremos la importancia y el poder de los paradigmas en nuestras decisiones.

Percepción de la Calidad


Este concepto fue tratado en un artículo anterior. Consiste, básicamente, en cómo un cliente percibe la calidad de un producto/servicio. Es decir, no lo que realmente recibe sino lo que siente que recibe. Esto está influenciado por diversos factores, como las emociones, las creencias, los paradigmas, los prejuicios, las expectativas (generalmente) no cuantificables. Técnicamente, la percepción de la calidad es una representación de la brecha que existe entre lo que el cliente percibe y lo que recibe realmente. Es un aspecto subjetivo, que varia entre cliente y cliente. La organización puede velar por el cumplimiento estricto de las especificaciones del cliente, pero esto no garantiza su satisfacción plena ya que ponen en juego otros parámetros difíciles de prever. Es decir, un producto/servicio puede cumplir con todos los requerimientos pero no necesariamente satisfacer al cliente. Para minimizar el riesgo de insatisfacción del cliente, se puede trabajar sobre aspectos que agreguen valor, que nos distingan de la competencia, que destaquen características adicionales que puedan resultar atractivas o útiles sin que hayan sido solicitadas expresamente. Un buen servicio post-venta, por ejemplo, es un valor agregado que suele impactar positivamente, y mejorar la percepción de la calidad.


Efecto Halo


El efecto halo es un concepto muy interesante, que aparece con bastante frecuencia en todo ámbito, tanto dentro de las organizaciones como en la vida cotidiana. Utilizando términos psicológicos, se trata de un sesgo cognitivo, es decir, una interpretación sesgada de una realidad. Tiene que ver con una interpretación irracional de la información disponible. En particular, el efecto halo aparece cuando la interpretación de una característica de un individuo depende de interpretaciones anteriores de otros rasgos de la misma persona. Para traducirlo, veámoslo con un ejemplo muy habitual. Si nos gusta una persona, si nos atrae (supongamos físicamente), tenderemos a ser más benévolos al describirlo en otros aspectos (su inteligencia, por ejemplo).

El psicólogo estadounidense Edward Lee Thorndike, a quien también se le atribuye la definición del aprendizaje por prueba y error, y la ley del efecto, fue quien brindó las primeras evidencias empíricas del efecto halo. Thorndike sostenía que cuando una persona tiene que describir a otra, no suele usar de manera equilibrada aspectos positivos y negativos, sino que si se destaca algún aspecto negativo, esto afectará a otros que (objetivamente) deberían ser positivos. Y viceversa.

Podemos ver la influencia del efecto halo en situaciones tan dispares como conocer una persona para cualquier tipo de relación, seleccionar a una persona para un puesto, calificarla, al tomar decisiones judiciales, en elecciones políticas, entre otras.

El efecto halo no sólo se produce al juzgar a una persona, sino que puede aplicarse a organizaciones enteras, o marcas. Es un concepto muy importante en marketing, en donde un aspecto negativo o positivo destacado de una marca, posee peso sobre el resto de los aspectos. En este caso, el efecto halo es utilizado voluntariamente para lograr efectos sobre el consumidor. 


Locus de Control

Otro concepto muy importante de la psicología, que tiene que ver con la percepción de cada individuo, es el que se conoce como locus o locus de control (también lugar de control). El locus de control es, en sencillas palabras, la percepción que tiene cada persona de dónde se encuentra la causa de lo que le sucede día a día. Es decir, si lo que nos ocurre depende de factores externos o internos. La pregunta que nos debemos hacer para ver cuál es nuestro locus de control es ¿lo  que me sucede, depende de mi conducta, o de algún factor externo?. Por ejemplo, nuestro locus definirá cómo interpretaremos una situación de éxito o de fracaso. ¿Me dieron un ascenso por mi esfuerzo y tenacidad, o no había ninguna persona disponible para el puesto y por descarte recurrieron a mí?. ¿Desaprobé el examen porque no estudié, o porque el profesor lo hizo muy difícil? ¿O ambas? ¿O ninguna?.

Existen dos extremos bien diferenciados: los internalizadores (o internos) y los externalizadores (o externos). Para los primeros, todo lo que les sucede depende de sus acciones. Para los otros, todo depende de cuestiones externas, sobre las que no poseen control alguno. Por supuesto, que existen situaciones intermedias, en donde la interpretación de un acontecimiento termina dando causas atribuibles a uno mismo (internas) y otras a factores ajenos (externas).

Dentro de las organizaciones, existen estudios que afirman que los internalizadores suelen ser más aptos para participar en proyectos en donde se vean claramente los resultados de esfuerzos personales. También son más propensos a reconocer errores y buscar soluciones efectivas. Son claramente más proactivos. Los externalizadores, en cambio, suelen ser más emocionales y verse afectados por disconformidades con su entorno. Por ejemplo, su desempeño se ve notablemente afectado si están bajo supervisión de personas que ejercen presión o maltrato sobre ellos.



Paradigmas


Un paradigma es, a grandes rasgos, la forma que tenemos de ver las cosas. Si bien es un concepto filosófico mucho más profundo y amplio, utilizaremos una descripción muy acotada. Un paradigma tiene que ver con los modelos que utilizamos para describir una situación. Se trata de modelos teóricos en los que nos basamos para interpretar una realidad, el "cristal con el que miramos" lo que sucede. Imaginemos qué consecuencias puede traer el analizar una situación desde una única óptica, sin permitirnos otras interpretaciones o escuchar a otras personas. Paradigmas muy arraigados traen siempre consigo una limitación al crecimiento, y una resistencia al cambio. Recomendamos, nuevamente, dos libros que buscan romper con los paradigmas de una manera comprensible y didáctica:
  • En primer lugar, el indispensable libro de Stephen R. Covey, "Los siete hábitos de la gente altamente efectiva".  "Si seguimos haciendo lo que estamos haciendo, seguiremos consiguiendo lo que estamos consiguiendo", decía Covey. Y está claro, para lograr resultados distintos, debemos hacer las cosas de otra manera, pensarlas de otra manera. Albert Einstein también sostenía al respecto: "si buscas resultados distintos, no hagas siempre lo mismo". No hay mucho más para agregar.
  • Luego, el célebre "Seis sombreros para pensar" del genial Edward de Bono, en donde el autor nos propone un juego de roles muy interesante. Uno, por defecto, posee una personalidad con cierta tendencia a un comportamiento. La idea es que, por un momento, nos pongamos "en la piel del otro" y veamos lo mismo desde otra perspectiva (utilizando otros paradigmas).

En las organizaciones, y puntualmente en lo refererido a la gestión de la calidad, existen numerosos paradigmas. Uno de ellos, que se destaca particularmente en Latinoamérica es la importancia de implementar Sistemas de Gestión de la Calidad (SGC). Para muchos empresarios latinoamericanos, el fin es obtener una certificación (por ejemplo, ISO 9001) y poder utilizarlo con fines comerciales, como una ventaja competitiva más. Quienes estamos en el mundo de la Calidad, sabemos que el fin de los SGC es otro. Mejorar nuestros procesos y lograr la satisfacción de todas las partes interesadas, como premisas. El beneficio económico vendrá por añadidura. (Gracias Héctor Ñopo Aguilar de Value Hunter SAC por la sugerencia)

Continuaremos tratando en futuras publicaciones sobre aspectos relacionados a cuestiones psicológicas o de conducta, que tengan influencia directa o indirecta en las organizaciones en las cuales de encuentran inmersos los individuos.




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miércoles, 3 de enero de 2018

¿Qué hay debajo de la sombrilla del Kaizen?


No hay duda que el éxito competitivo de las organizaciones japonesas proviene de una filosofía de trabajo con bases firmes. Como vimos en publicaciones anteriores, el concepto de Kaizen es el que rige los principios del pensamiento japonés, y es más que una forma de hacer las cosas en el campo laboral, sino que aplica a cualquier actividad de nuestra vida. En el mundo empresarial, Kaizen es como una «sombrilla» que cubre todos los aspectos necesarios para que se pueda lograr la mejora continua de las organizaciones. Masaaki Imai (1989), un gran predicador de la cultura Kaizen, utilizó precisamente esta analogía de la sombrilla para representar de manera gráfica todo lo que englobaba dicho concepto. Describiremos brevemente de qué se trata cada uno de ellos. Muchos ya fueron tratados en publicaciones anteriores, colocamos enlace para mayores detalles:

Orientación al Cliente: la actividad debe estar enfocada en satisfacer a los clientes. Este enfoque permite que todo el sistema funcione de manera tal que se cumplan las especificaciones del cliente, en tiempo y en forma.

Control de la Calidad Total: todos en la organización se encuentran involucrados en este proceso de mejora continua.

Robótica / Automatización: la inversión en maquinaria que permita automatizar ciertos procesos es fundamental para el aumento de la productividad y la reducción de productos no conformes.

Círculos de Calidad: es una técnica en la cual, voluntariamente, un grupo de personas de una organización se une para llevar adelante algún proyecto de mejora.

Sistemas de Sugerencias: todo el personal debe sentirse motivado a sugerir mejoras, a proponer ideas. El rol de la dirección es de suma importancia aquí, para inspirar a todos los integrantes de la organización a colaborar con ideas de mejora.

TPM (Mantenimiento Productivo Total): es una filosofía de trabajo, aplicable a sistemas de producción, que se basa en lograr Tres Ceros: cero defectos (evitar despilfarros), cero averías (evitar paros de producción), cero accidentes (buscar la integridad y seguridad del personal, cuidando el medio ambiente).

Disciplina en el lugar de trabajo: aunque suene trivial, es imprescindible que seamos disciplinados para poder llevar adelante un sistema bajo la metodología Kaizen.

Kanban: es un sistema de tarjetas que funciona como medio de comunicación entre procesos, en donde cada proceso le indica al anterior qué cantidad precisa de material para procesar y en qué tiempos.

Mejoramiento de la calidad: la mejora de la calidad, como sostenía Joseph Juran, generalmente nace de la detección de errores. Hallar errores y conocer su origen nos permite encontrar una oportunidad de mejora del proceso.

JIT (Just In Time): es un sistema de producción mediante el cual sólo se produce lo que el cliente precisa en el momento que lo precisa y en las cantidades y modelos que precisa.

Cero Defectos: el objetivo ideal de todo sistema de mejora continua es el de tener cero productos defectuosos. "'Cero defectos´ es el grito de batalla de la prevención de defectos. Significa 'haga el trabajo bien a la primera vez'.", afirmaba Phil Crosby.

Actividades en grupos pequeños: se debe trabajar de manera individual, o en grupos reducidos de personas que representen a cada área y que posean amplios conocimientos sobre ella.

Cooperación trabajadores-dirección: debe existir un espíritu de colaboración entre todos los integrantes de la organización. La dirección debe mantener una mente abierta y receptiva para captar las necesidades de los trabajadores, y los trabajadores deben tener clara la importancia de su función dentro de la organización, lo que ayuda a que se sientan motivados y orgullosos de su trabajo (uno de los pilares del éxito según W, Edwards Deming).

Mejoramiento de la productividad: cuidando algunos aspectos, como por ejemplo el correcto mantenimiento de las máquinas, estamos reduciendo el tiempo improductivo de paradas y estamos permitiéndole al personal que realice otra actividad. El uso de indicadores de desempeño también ayuda a detectar desvíos o aplicar mejoras puntuales que colaboran en el aumento de la productividad.

Desarrollo del nuevo producto: el desarrollo de nuevos productos debe estar alineado con la filosofía Kaizen. Innovar con ayuda de la experiencia previa. Ir modificando gradualmente características de nuestros productos basados en ideas de mejora, sugerencias, experiencias anteriores (buenas o malas). Aquí debemos diferenciar el concepto de innovación, que en occidente tiene una connotación de un cambio sustancial y drástico, en el corto plazo. Kaizen, por el contrario, implica pequeños cambios, generalmente imperceptibles en el corto plazo. Pasos pequeños, de poca inversión, pero con resultados más confiables y perdurables en el mediano o largo plazo. 




lunes, 11 de diciembre de 2017

Definiendo el Contexto de la Organización mediante Análisis PESTEL

Uno de los aspectos más importantes e interesantes que aparecieron con la última versión de la norma ISO 9001, es la necesidad de definir lo que se conoce como el contexto de la organización. ISO 9001:2015, en su capítulo 4 exige que se describan lo factores externos e internos que influyen sobre la actividad de la organización. Ninguna empresa está ajena a su entorno. Para comprender la realidad de una organización es fundamental que podamos identificar los aspectos que forman parte de este entorno, y así comprender de manera objetiva cómo funciona y por qué lo hace de esa manera. Hasta ahora, la información con la que contábamos de una organización, basándonos en lo que exigía la norma, era incompleta. Faltaban factores de vital importancia para tener una visión más integral y real del estado de una empresa. Aspectos descuidados o difíciles de describir previamente, como la "cultura" de la empresa, deben ser tenidos en cuenta.

Existen dos tipos de contextos que influyen en la organización;
  • Contexto Interno: son cuestiones internas, que tienen que ver con el funcionamiento de la organización; cómo está organizada la Dirección, cómo son las participaciones societarias, las relaciones contractuales, cómo es la estructura organizacional (jerárquica y funcionalmente hablando). También debemos conocer con qué recursos se cuenta y cómo éstos se distribuyen. Cómo se manejan los canales de comunicación internos. Qué normas especiales rigen que la diferencian de otra organización similar. Cuál es su cultura. Si se hace un análisis minucioso del contexto interno, podemos conocer su identidad, el "toque personal" que la hace única. 
  • Contexto Externo: toda actividad se desarrolla dentro de un entorno, un ambiente determinado que condiciona las decisiones que toma la organización. Cuestiones de mercado, la presencia de la competencia, cambios tecnológicos y obsolescencia, factores sociales, económicos, políticos y culturales, poseen una influencia directa o indirecta sobre toda empresa, cualquiera sea su actividad. Las partes interesadas juegan un rol de suma importancia. Los clientes, los proveedores y la competencia aparecen como influencia directa en lo que hacemos día a día.
Inclusive, el contexto interno se ve afectado por el externo, por lo que puede establecerse una cierta dependencia en ese sentido. Conocer a fondo el contexto de la organización no es una tarea sencilla, para nada. Debe convertirse en un ejercicio permanente de actualización, ya que el contexto es particularmente dinámico.

Uno de los modelos más utilizados para el estudio del contexto externo organizacional es el denominado Análisis PEST, o alguna de sus variantes. El método original contempla cuatro aspectos, los cuales conforman la sigla PEST por sus iniciales en inglés:
  • Aspectos Políticos
  • Aspectos Económicos
  • Aspectos Sociales
  • Aspectos Tecnológicos
Un análisis más completo abarca aspectos Ecológicos y Legales. A este método extendido se lo conoce como Análisis PESTEL o PESTLE.

El Análisis PESTEL desglosa y clasifica todos los factores externos que poseen influencia directa o indirecta sobre la organización. Veamos algunos ejemplos, los cuales pueden variar, dependiendo de la actividad, la región o el tamaño de la misma.


Factores Políticos
  • Cambios de gobierno
  • Época eleccionaria
  • Políticas internacionales y tratados
  • Incentivo a la inversión, el financiamiento
  • Proteccionismo y políticas de comercio exterior
  • Estabilidad política
  • Riesgo político

Factores Económicos
  • Inflación
  • Presión impositiva
  • Variación de tasas
  • Situación económica local, regional, nacional o internacional
  • Variaciones y restricciones cambiarias
  • Política de precios

Factores Sociales
  • Cambios demográficos
  • Cambios culturales
  • Cambios sociales
  • Medios de comunicación
  • Variaciones en el consumo
  • Tasa de empleo

Factores Tecnológicos
  • Automatización
  • Obsolescencia de la tecnología disponible
  • Crecimiento tecnológico de la competencia
  • Variaciones en medios de información y de comunicación

Factores Ecológicos
  • Cambios en las leyes medioambientales
  • Ahorro energético
  • Tratamiento de residuos
  • Reducción de emisiones

Factores Legales
  • Cambio en legislación en general
  • Cambio en leyes de propiedad intelectual y patentes
  • Cambio de leyes laborales

Como puede observarse, el Análisis PESTEL cubre completamente los aspectos que pueden tener influencia en una organización, permitiéndonos definir con detalle el contexto externo. Esto nos ayuda a definir objetivos de calidad coherentes.

Como complemento, podemos realizar un Análisis FODA y aplicar luego CAME, temas que fueron tratados en publicaciones anteriores.



lunes, 4 de diciembre de 2017

ISO/IEC 17025:2017 - Características y novedades de la flamante versión

El pasado 29 de noviembre de 2017 fue lanzada oficialmente la nueva versión de la norma ISO/IEC 17025 ("Requisitos generales para la competencia de los laboratorios de ensayo y de calibración"). Estamos, por lo tanto, ante la tercera edición de este estándar: ISO/IEC 17025:2017. Había muchas expectativas sobre este lanzamiento, cuya redacción comenzó en febrero de 2015 y que fue postergándose en el tiempo en varias oportunidades. Y no es para menos. Estamos hablando de la norma por excelencia para la gestión de la calidad en laboratorios de calibración y ensayo. Es la que tiene mayor aceptación internacional. Está alineada con ISO 9001, por lo que con la aparición de su versión 2015 se esperaba que apareciera inmediatamente la última revisión de ISO/IEC 17025. Pero transcurrieron casi tres años hasta que finalmente sucedió.

En una publicación anterior, analizamos algunas diferencias potenciales que podía tener la última versión de la norma con respecto a la que se encontraba vigente en ese momento (ISO/IEC 17025:2005). Nos basamos, para esto, en un draft que apareció a fines de 2015. Algunos aspectos se mantuvieron, y otros se modificaron. Como suele suceder con las últimas versiones de normas de gestión ISO, se establece un período de transición máximo de 3(tres) años para laboratorios que tengan implementados la versión anterior. Para laboratorios que quieran implementar la norma por primera vez, se recomienda que lo hagan ya bajo la nueva versión.

Como vimos, este estándar se encuentra alineado en cierta manera con ISO 9001, por lo que parte de las novedades que trae la nueva ISO/IEC 17025 tienen que ver con aspectos que aparecieron en ISO 9001:2015. Por ejemplo, uno de los aspectos más importantes de ISO/IEC 17025:2017 es la aparición del concepto de riesgo. La norma hoy exige la identificación y  abordaje de riesgos y oportunidades. Esto implica un serie de cambios que afectan directa e indirectamente a requisitos que ya existían en versiones anteriores: imparcialidad, confidencialidad, acciones correctivas, aseguramiento de la validez de los resultados, etc. También desaparecen algunos términos, como el de acción preventiva. Posee un mayor enfoque en los procesos, y menor exigencia documental.


Estructura de la versión anterior ISO/IEC 17025:2005


La versión anterior contaba con 5 puntos y 2 anexos:
  • El Punto 1 brindaba el Alcance.
  • El Punto 2 indicaba las referencias normativas, todos los documentos que fueron tomados de base para la redacción de la Norma: ISO 17000 y VIM.
  • El Punto 3 hacía referencia a las definiciones técnicas necesarias para la comprensión de la Norma, las cuales eran redireccionadas a dos documentos: la ISO/IEC 17000 y el VIM. 
  • El Punto 4 establecía los requerimientos de gestión: la necesidad de un sistema de gestión de la calidad, el control de documentos, servicio al cliente, la mejora continua, etc.
  • El Punto 5 era el que diferenciaba a esta Norma de otras de manera notoria. En él se definían todos los requerimientos técnicos que debía cumplimentar el laboratorio. La competencia del personal, el equipamiento adecuados, los métodos validados de calibración y ensayo y la manera de tomar y expresar los resultados eran los más importantes.
Como información adicional, la Norma contenía dos anexos:
  • Anexo A con una tabla comparativa entre ISO/IEC 17025 e ISO 9001:2000 (la cual perdió validez con la revisión de la ISO 9001 en 2008 y se acentuó en 2015).
  • Anexo B con una guía para establecer aplicaciones en campos específicos.


Estructura de la nueva versión ISO/IEC 17025:2017


La nueva versión está conformada por 8 puntos y 2 anexos:
  • El Punto 1 brinda el Alcance y, salvo algunos detalles menores y modificaciones en la redacción (quedó más sintético), es muy similar al de la versión anterior.
  • El Punto 2 en esta oportunidad también hace mención a las referencias normativas. Se agrega la ISO 9000 como referencia y se mantienen las anteriores.
  • El Punto 3 aquí también establece términos y definiciones, basándose en los documentos mencionados en el Punto 2, aunque por comodidad indica explícitamente las definiciones completas de varios términos de uso habitual. Quejascomparación interlaboratoriométodo y validación son sólo algunos ejemplos.
Aquí es donde comienzan las diferencias sustanciales en la estructura de la Norma.
  • El Punto 4 habla de los requerimientos generales: la imparcialidad y la confidencialidad. Si bien estos puntos se mencionan en varias oportunidades en la versión anterior, aquí se les dedicó una sección completa. Son puntos sumamente importantes para un laboratorio libre de intereses ajenos a la propia actividad técnica.
  • El Punto 5 establece los requerimientos estructuralesAquí se define cómo debe estar organizado el laboratorio y cómo debe interactuar con el entorno: clientes, stakeholders, la legislación. Es casi idéntico al Punto 4.1 de la versión anterior.
  • El Punto 6 define los requerimientos de los recursos: el personal, el equipamiento, las condiciones ambientales, la trazabilidad metrológica y las compras y subcontrataciones se incluyen en este punto. Corresponde a gran parte del Punto 5 de la versión anterior y algo del Punto 4.
  • El Punto 7 indica los requerimientos de los procesos: revisión de los contratos, métodos de muestreo, evaluación de la incertidumbre, expresión de los resultados, manipulación de los ítems de calibración, validación de los métodos. Comprende el resto del Punto 5 de la versión anterior y poco del Punto 4 para completarlo. Se agrega como requisito el control de los datos y la gestión de la información.
  • El Punto 8, por último, detalla los requerimientos de gestión: control de documentos y registros, mejora, acciones correctivas, auditorías internas y revisión por la dirección. Gran parte del Punto 4 de la versión anterior se encuentra aquí. Como requisito nuevo y fundamental, se exige el abordaje de los riesgos y las oportunidades. En este Punto 8 aparece otra gran diferencia con la versión anterior, algo muy interesante. La Norma permite dos alternativas, en función de la actividad de nuestro laboratorio. Una Opción A y una opción B están disponibles. Para cumplimentar con la ISO/IEC 17025 nueva versión debemos: 
    • Opción A: Cumplir los requisitos de gestión indicados explícitamente (control de documentos y registros, mejora, acciones correctivas, auditorías internas y revisión por la dirección). Al igual que en la nueva versión de la ISO 9001 (ISO 9001:2015) desaparece el concepto de acción preventiva.
    • Opción B: Contar con un sistema de gestión de la calidad existente bajo ISO 9001, lo que nos exceptúa de verificarlo en ISO/IEC 17025, ya que se se supone que con ISO 9001 ya se contemplan dichos requerimientos.
Los dos anexos que completan la Norma son del tipo informativo:
  • El Anexo A brinda información sobre trazabilidad metrológica.
  • El Anexo B lo hace con respecto a sistemas de gestión.

A continuación, pueden ver la tabla comparativa entre la versión anterior ISO/IEC 17025:2005 y la nueva versión ISO/IEC 17025:2017:

jueves, 23 de noviembre de 2017

La Máquina que Cambió el Mundo: las bases del lean management

Después de muchos años de búsqueda en librerías argentinas (*) pude dar con una versión en papel de este libro fundamental para la comprensión de lo que significa lean como concepto. Una edición española, bien lograda y actualizada con un prólogo del reconocido autor Lluís Cuatrecasas, un referente sobre lean management. Lo de "actualizada" es una manera de decir ya que los autores se encargaron de destacar que (voluntariamente) no han hecho modificación alguna a su contenido principal entre prólogos y epílogos desde su lanzamiento original en 1990. 

(*) NOTA: para quienes no son de aquí, aclaro que estuvimos con restricciones para importar casi de todo durante muchos años. En particular, no se conseguían los libros indispensables sobre gestión de la calidad o management ni en sus versiones originales ni en las traducidas, ya que éstas se editan generalmente en México o España. Hoy se puede adquirir en el exterior, y ya podemos ver los bestsellers en las librerías locales.

"La Máquina que Cambió el Mundo" ("The Machine That Changed the World") de James P. Womack, Daniel T. Jones y Daniel Roos es una publicación que se desprende de años de investigación por parte de los autores sobre el pasado, el presente (con referencia a fines de los años ochenta) y el futuro de la industria del automóvil. Para este análisis se tuvieron en cuenta diferentes conceptos que pueden aplicarse no sólo en la industria automotriz, sino en cualquier industria manufacturera. Incluso, con la difusión de este libro se vuelve más popular el concepto de lean que hoy se aplica a un sinnúmero de actividades que van más allá de la fabricación de productos: generalicémoslo como el "pensamiento esbelto", más conocido por su denominación original como "lean thinking". 

Como ya hemos visto en publicaciones anteriores, el concepto de manufactura esbelta proviene de Toyota y, gracias a la popularidad que adquirió con esta publicación, este se fue incorporando firmemente en la industria occidental. Como dato relevante, en esta última edición los autores destacan que al momento de escribir del libro a principios de la década de los noventa Toyota tenía el tamaño de la mitad de General Motors y de dos terceras partes de Ford. Hoy, más de un cuarto de siglo después, Toyota supera a Ford y está próximo a sobrepasar a General Motors. Esto la convierte en la organización industrial más pujante del mundo, con un crecimiento sostenido desde hace décadas (¡siete!)

El libro hace un repaso cronológico muy interesante sobre los tipos de producción que han existido (y aún existen) en el mundo moderno. Desde la producción artesanal, pasando por la producción en masa impulsada por Henry Ford y perfeccionada por Alfred Sloan (creador del concepto de "obsolescencia planificada"), hasta llegar a un modelo de producción más avanzado: el lean manufacturing.

La Parte I del libro está enfocada en describir las características, semejanzas y diferencias de cada uno de los modelos, y de cómo se desencadena en lean como mejor solución, cómo se originó el concepto. La Parte II se encarga de detallar cuáles son los elementos que componen un sistema de producción lean. La Parte III trata sobre la difusión que tuvo la metodología en el mundo, de cómo una forma de pensar proveniente de Japón llegó a funcionar y ser un modelo de éxito en las organizaciones de Occidente.

Lo interesante de esta última revisión es que en su epílogo 2007 se enumeran algunas conclusiones acerca de lo que dejaron todos estos años de aplicación de lean alrededor del mundo.

Un excelente punto de partida para quien busca adentrarse en el mundo lean, y que incluye conceptos fundamentales para su comprensión, como kaizen, Just In Time, heijunka, kanban, producción pull vs. push, sólo por citar algunos. Muchos de éstos fueron analizados en detalle en otras publicaciones de este blog. También se describe cómo está caracterizada la cadena de suministro de la producción en masa versus la producción lean.

En resumen, un libro de referencia, de lectura obligada que nos brinda un abanico de conceptos fundamentales. Altamente recomendable.


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jueves, 16 de noviembre de 2017

¿En qué consiste la técnica 5W+2H de análisis de problemas?

Siguiendo con la línea de la técnica iterativa de los "5 ¿por qué?" que vimos en una publicación anterior, aparece esta metodología denominada 5W+2H, utilizada con frecuencia en el análisis de problemas. La misma consiste en realizar 7 preguntas acerca de un problema para determinar su origen. Su nombre proviene de la inicial de cada palabra en inglés correspondiente a la pregunta en cuestión:

What? = ¿Qué?
Why? = ¿Por qué?
When? = ¿Cuándo?
Where? = ¿Dónde?
Who? = ¿Quién?
How? = ¿Cómo?
How much? = ¿Cuánto?

Veamos brevemente de qué se trata cada una de ellas:

¿Qué?
Cuál es el problema en cuestión. Debe definirse de manera objetiva y sintética. Qué pueda ser comprendido por todos, y sin lugar a ambigüedades ni dobles interpretaciones.

¿Por qué?
Por qué ocurre el problema, qué lo puede estar provocando.

¿Cuándo?
En qué momento se produjo, o se produce el problema. En qué circunstancias o bajo qué condiciones.

¿Dónde?
En qué lugar se manifiesta, en qué proceso, en qué máquina.

¿Quién?
A quién o quiénes le sucede, a quiénes le afecta.

¿Cómo?
Aquí hay varias interpretaciones. Algunos lo utilizan para describir cómo se van desencadenando los hechos hasta llegar hasta el problema. Otros para identificar patrones comunes que producen problemas similares.

¿Cuánto?
Cuánto representa en términos económicos el problema. Otros agregan características de frecuencia de aparición del problema (si es un problema periódico o aleatorio).


¿Qué tal si lo vemos con un sencillo ejemplo?: La línea de producción de botellas n°4 se detuvo.

¿Qué? Precisamente eso, la línea de producción de botellas n°4 se detuvo.
¿Por qué? El motor de la cinta de transporte dejó de funcionar.
¿Cuándo? Cinco minutos después de aumentar la velocidad de la línea por aumento en la demanda.
¿Dónde? A la salida del proceso de soplado de la botella.
¿Quién? Se ven afectados los operarios del sector de soplado y el personal de producción.
¿Cómo? Un aumento de la demanda llevó a exigir mayor velocidad al motor que mueve la cinta de transporte de botellas, provocando que éste se recalentara y se detenga.
¿Cuánto? Esto provoca una parada de producción de 2hs, más un recambio de motor, lo que representa una pérdida económica de $ 24.000.


Algunas variantes y aplicaciones


Como toda técnica, la misma puede ser alterada según la necesidad de cada organización o proceso. Existen algunas alternativas que suelen verse en algunos casos:
  • Muchos utilizan sólo 1H (sólo se utiliza el "How?" y se excluye el "How much?"). En este caso hablamos de un 5W+1H.
  • Otros agregan una "H" más: "How many?" = "¿Cuántos/as?". Aquí tenemos un 5W+3H.
  • También existen casos en los que se agrega una "W" más: "With?" = "¿Con qué?", en relación a qué recursos se precisan. Esta variante se denomina 6W+2H.
  • Por último, todas estas combinadas forman otras alternativas.

Cuando analizamos el "Why?", hacemos un análisis más profundo del origen del problema. Aquí se puede aplicar la técnica de los "5 ¿por qué?".

Aquí hicimos foco en la utilización de la técnica para el análisis de problemas, pero es habitual que se utilice la técnica de 5W+2H (u otras combinaciones) en planes de acción, o en planes de negocios. El concepto es el mismo, desglosar el qué se quiere lograr, en dónde, quiénes, etc.

Quizás aparente ser una técnica sencilla y trivial, como muchas de las que utilizamos diariamente, pero se trata de una herramienta integral que busca determinar todos los aspectos que componen a un problema para que logremos tener una visión más amplia del mismo, haciendo que nuestras acciones sean más efectivas.



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sábado, 28 de octubre de 2017

¿Para qué se utiliza el Diagrama Yamazumi? + Ejemplo

'Yamazumi' (山積み) es un término japonés que significa "apilamiento". Dentro del mundo Lean, existe una manera de representar gráficamente los tiempos de producción y de parada de un proceso. El Diagrama Yamazumi es, como su nombre sugiere, un gráfico de columnas apiladas. Una excelente herramienta de control visual que nos permite identificar rápidamente cómo se encuentra nuestro proceso productivo.

Para construir un Diagrama Yamazumi debemos tener en cuenta tres parámetros fundamentales
  • El Tiempo Planificado de Producción
  • El Tiempo de Ciclo (Cycle Time)
  • El Tiempo de Pérdidas

El Tiempo Planificado de Producción es la porción de tiempo que nosotros estimamos utilizar para producir dentro del total de tiempo real disponible. El resto son paradas planificadas. Si por ejemplo estimamos producir durante 12hs/dia, dentro de las cuales 30 minutos se utilizan para orden, limpieza y ajustes menores, el Tiempo Planificado de Producción es de 11,5 hs, y el de paradas planificadas de 0,5 hs (30 minutos).

El Tiempo de Ciclo ya fue analizado anteriormente en otra publicación. Por simplicidad, consideremos que representa lo que demora cada pieza en fabricarse. Supongamos que esperamos producir 2.000 piezas por día, y que cada pieza demora 20 segundos. Fabricar estas 2.000 piezas nos demandará 40.000 segundos = 11,11 horas. Poco menos de lo que estimamos como Tiempo Planificado de Producción. Esto nos da un pequeño margen de seguridad de 0,39 horas (poco más de 23 minutos).

Aunque, como es de suponer, nunca sale todo como esperamos. Más allá de nuestras estimaciones, existen imprevistos que deben tenerse en cuenta. Paradas no planificadas a las que denominaremos “pérdidas”. El Tiempo de Pérdidas es aquel que incluye todas las paradas que no fueron planificadas, y que pueden deberse a un sinnúmero de razones. Podemos tener, por ejemplo:
  • Cortes de energía
  •  Avería de máquinas
  • No conformidades, defectos, retrabajos
  • Ausencia de algún operario
  • Materia prima insuficiente
  • Accidentes

Estos tiempos no están contemplados, y son impredecibles. Son en su mayoría evitables o controlables, pero esto escapa del alcance de esta publicación. En el ejemplo que estamos desarrollando, tenemos 23 minutos de margen para absorber estas cuestiones. Siempre y cuando no lo excedamos, estamos en condiciones de producir lo que esperábamos.

Siguiendo con el ejemplo, y tomando como base los valores mencionados, analizamos qué sucede durante 3 días consecutivos de producción.
  • El primer día surgen imprevistos por avería en una máquina, cuya reparación insumió más de 50 minutos. Dado que las paradas planificadas son fijas, este tiempo afectó al de producción, llevándolo de 11,11 hs a 10,6 hs. Se produjeron en total 1.908 piezas.
  • El segundo día hubo pérdidas menores, que no superaron el margen de seguridad de 23 minutos. Se pudieron fabricar las 2.000 piezas esperadas.
  • Durante el tercer día de producción surgió un problema importante: el proceso se quedó sin materia prima. Esto obligó a parar la producción alrededor de dos horas hasta que el proveedor normalizó la entrega. Esto, por supuesto, excedió los 23 minutos de margen y afectó nuevamente al tiempo de producción. Se lograron producir sólo 1.710 piezas.

Gráficamente, se observan con claridad los tiempos, y el desempeño del proceso de cada día. La columna apilada de la izquierda es la base, la que representa los valores estimados que se toman como referencia.


En base a los resultados obtenidos mediante representación a través de una gráfica Yamazumi podemos tomar numerosas acciones relacionadas a la planificación, al rediseño de los procesos, a la formación del personal, a la evaluación de proveedores, etc. Todo bajo la filosofía Lean de reducción de desperdicios (muda).  



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